Por IDEASCANNER · 2026-10-04 · Categoría: Wertsteigerung
Muchos medianos negocios alemanes son tecnológicamente sólidos, pero individualmente demasiado pequeños para inversores internacionales. Value-and-Build muestra cómo a partir de varias empresas puede formarse un grupo estratégico, escalable y atractivo para la inversión.
Un enfoque que conecta consolidación, desarrollo estratégico y aumento sistemático del valor
El Mittelstand alemán presenta una estructura particular: la gran mayoría de las empresas son pequeñas o medianas. Según datos del Instituto Federal de Estadística, alrededor de 3,2 millones de empresas se clasifican como pymes. Emplean a más de la mitad de las personas activas en los sectores analizados, pero solo generan alrededor del 27 % de la facturación. Destatis
Precisamente esta fragmentación es, por un lado, una fortaleza de la economía alemana. Permite especialización, emprendimiento, liderazgo en nichos tecnológicos y una estrecha relación con los clientes. Por otro lado, puede convertirse en una desventaja cuando los grandes inversores internacionales buscan empresas plataforma con la escala, la estructura de gestión y las perspectivas de crecimiento adecuadas.
Al mismo tiempo, el capital internacional sigue mostrando un interés notable en las empresas alemanas. PwC contabilizó para 2025 unas 1.233 transacciones de M&A realizadas por inversores extranjeros en Alemania. La fabricación industrial representó con un 29 % el sector más grande. Los inversores de private equity participaron por primera vez en más de la mitad de estas transacciones. Entre los más activos estuvieron, entre otros, inversores estadounidenses. PwC
De ahí surge una cuestión estratégica interesante: ¿Podrían varias empresas medianas alcanzar conjuntamente un tamaño y una calidad que las haga mucho más atractivas para el capital internacional?
La brecha estructural entre el Mittelstand y el capital internacional
La situación de partida puede describirse como un problema de encaje estructural.
Por un lado hay numerosas empresas especializadas con know‑how tecnológico, relaciones de cliente consolidadas y a menudo décadas de presencia en el mercado. Por otro lado está el capital internacional, que busca empresas con potencial de crecimiento pero que, debido a costes de transacción, exigencias de gobernanza y volúmenes de inversión, no puede o no quiere adquirir cada empresa pequeña de forma individual.
El interés por Alemania sigue siendo considerable. En el Private Equity Trend Report 2026 de PwC, el 66 % de los inversores de private equity encuestados declararon tener inversiones en Alemania. De ellos, el 97 % planeaba nuevas inversiones en los próximos cinco años; el 56 % quería incluso aumentar su compromiso. PwC
La consolidación puede acercar ambas partes.
La cuestión decisiva es, sin embargo, cómo se organiza.
Una alternativa al Buy-and-Build clásico Las estrategias clásicas de buy-and-build suelen comenzar con la adquisición de una plataforma. Esta adquiere otras empresas y las integra en el grupo existente. Para empresas familiares del Mittelstand cabe pensar en otro orden. Varias empresas compatibles podrían primero desarrollar una perspectiva estratégica común. Se estudiarían y acordarían complementariedades, potenciales de mercado, roles futuros de los propietarios y las condiciones económicas básicas.
Se crearía inicialmente un grupo empresarial virtual: no una consolidación societaria completa, pero sí un concepto industrial y estratégico definido.
Sobre esta base podrían luego diseñarse una estructura holding adecuada y la participación de un inversor. La diferencia es importante: al inversor no se le presentaría una serie de transacciones individuales potenciales, sino una plataforma ya concebida con una estrategia de desarrollo y aumento de valor trazable.
Consolidar no basta para crear valor
La unión de varias empresas no es en sí una estrategia de creación de valor. Cuatro empresas con 25 millones de euros de facturación cada una suman aritméticamente 100 millones, pero eso no garantiza que el grupo sea valorado por encima de la suma de las partes.
La práctica del private equity también evidencia este reto. Las adquisiciones complementarias (add-ons) representaron, según un análisis de McKinsey, alrededor del 70 % de las transacciones de PE ya en 2023. Al mismo tiempo, McKinsey subraya que las estrategias de add-on exitosas requieren centrarse en unos pocos motores de valor claves, una integración sistemática y una medición consistente de la generación real de valor. McKinsey & Company
Por eso tiene sentido ampliar la lógica clásica del buy-and-build.
Usamos para ello el término de trabajo Value-and-Build.
No importa tanto el número de empresas adquiridas, sino la capacidad de convertirlas en una entidad estratégica y operativamente más potente.
A nuestro juicio hay tres áreas de aumento de valor especialmente relevantes.
1. Una propuesta estratégica común y diferencial
El nuevo grupo no debe ser solo más grande. Debe disponer de capacidades que ninguna empresa individual pueda ofrecer por sí sola.
La pregunta clave no es qué similitudes hay entre las empresas, sino qué beneficio adicional para el cliente y qué nueva posición de mercado posibilita su combinación.
Tecnologías complementarias pueden dar lugar a un portafolio de soluciones más amplio. Diferentes capacidades productivas pueden combinarse. Las empresas pueden aprovechar el acceso a clientes entre sí o abordar conjuntamente contratos mayores que un proveedor solo no podría asumir.
De varios especialistas del Mittelstand puede surgir así un grupo con una posición estratégica propia.
2. Escalar el crecimiento mediante multiplicadores
Un segundo palanca de valor es la venta.
Muchas empresas medianas tienen productos excelentes pero crecen esencialmente en proporción a su propia red de ventas. Más facturación exige más comerciales, más ubicaciones y más recursos.
Un grupo mayor puede diseñar otra arquitectura comercial.
Socios estratégicos de venta, distribuidores internacionales, relaciones OEM, plataformas sectoriales y otros multiplicadores pueden ponerse al servicio de varias empresas y productos a la vez.
Así se genera una red que beneficia también a futuros miembros del grupo. El crecimiento deja de depender exclusivamente de recursos propios adicionales y se apoya en una infraestructura de ventas cada vez más escalable.
3. Excelencia operativa mediante IA, automatización y robótica
La tercera palanca atañe a la productividad.
Precisamente aquí la inteligencia artificial está cambiando hoy las posibilidades de los grupos buy-and-build de forma fundamental. Procesos de producción, compras, planificación, aseguramiento de calidad, administración, ventas y gestión del conocimiento pueden automatizarse o optimizarse con apoyo de IA.
Un grupo empresarial tiene sobre una empresa pequeña una ventaja importante: las inversiones en tecnología, infraestructura de datos y desarrollo de procesos pueden repartirse entre varias sociedades. Una solución exitosa no necesita desarrollarse cuatro veces.
Puede desarrollarse una vez, medirse y después desplegarse en todo el grupo.
También los inversores de private equity están reaccionando a este cambio. McKinsey describe un desplazamiento claro desde una rentabilidad basada en financiación y múltiplos hacia la creación de valor operativo. Desde 2021, las firmas de PE habrían más que duplicado de media sus equipos operativos; la IA se considera cada vez más un palanca de creación de valor a nivel de grupo. McKinsey & Company Así, de una estrategia de consolidación puede surgir gradualmente un grupo empresarial que se mejora a sí mismo.
De la transacción de M&A a la arquitectura de creación de valor
Esta visión también cambia la distribución de roles en un proyecto de este tipo. La competencia clásica en M&A sigue siendo indispensable. Hay que buscar, valorar, financiar y unir jurídicamente las empresas.
La transacción, sin embargo, no es el objetivo final.
El trabajo económico crucial consiste en hacer al nuevo grupo más eficiente después de la operación.
Aquí es donde vemos el papel de IDEASCANNER. Nuestra metodología analiza empresas según más de 150 atributos que generan valor y traduce los potenciales identificados en medidas concretas de desarrollo. Dentro de un grupo empresarial esta lógica puede ir más allá: los impulsores de valor no se examinan solo por sociedad, sino por todo el sistema.
Así se crea una arquitectura de creación de valor que debería responder ya antes de la transacción: ¿Qué posición estratégica debe alcanzar el grupo? ¿Qué palancas de crecimiento adicionales surgen de su combinación? ¿Qué mejoras de productividad son realistas? ¿Qué inversiones hacen falta? ¿Y con qué indicadores se puede demostrar si realmente se está creando valor adicional?
Value-and-Build como posible nueva perspectiva
Value-and-Build no es hoy una categoría de M&A consolidada ni un modelo empíricamente probado. Es, inicialmente, una hipótesis estratégica.
No obstante, las tendencias subyacentes son reales: Alemania tiene un tejido empresarial extremadamente fragmentado, el capital internacional sigue buscando inversiones atractivas en el país, el buy-and-build se ha convertido en un instrumento central del private equity y, a la vez, la lógica de rentabilidad se desplaza cada vez más hacia la creación de valor operativo.
De ello podría surgir una perspectiva nueva e interesante para el Mittelstand.
Las empresas ya no tendrían que esperar necesariamente a alcanzar individualmente la escala requerida por un inversor internacional. Varias empresas complementarias podrían formar juntas una plataforma y desarrollarla sistemáticamente antes y después de una transacción de capital.
La medida del éxito no sería entonces el número de adquisiciones.
La medida sería el valor empresarial adicional creado.
Así, del Buy-and-Build surgiría cada vez más el Value-and-Build.
Fuentes - Instituto Federal de Estadística: Estructura de pymes en Alemania – 3,2 millones de pymes, empleo y valor añadido. Destatis – Pequeñas y medianas empresas - PwC: Destination Deutschland 2025 – actividad de M&A extranjera, private equity y fabricación industrial. PwC – Destination Deutschland 2025 - PwC: Private Equity Trend Report 2026 – intenciones de inversión y compromiso de PE en Alemania. PwC – Private Equity Trend Report 2026 - McKinsey: How private equity funds can use M&A to create outsize returns – importancia de los add-ons y la creación sistemática de valor. McKinsey – Add-on M&A and Value Creation