작성자: IDEASCANNER · 2026-10-04 · 카테고리: Wertsteigerung
많은 독일 중견기업은 기술적으로 강하지만 국제 투자자에게는 단독으로는 너무 작다. Value-and-Build는 여러 기업을 하나로 묶어 전략적으로 더 강하고 확장 가능하며 투자 매력 있는 그룹을 만드는 방식을 보여준다.
통합, 전략적 기업 개발 및 체계적 가치 향상을 연결하는 접근법
독일 중견기업 구조는 독특한 특징을 가진다. 기업의 다수가 소규모 또는 중소규모에 해당한다. 통계청 자료에 따르면 약 320만 개의 기업이 중소기업에 포함되며, 이들은 관련 부문의 취업자 절반 이상을 고용하지만 전체 매출의 약 27퍼센트만을 차지한다. Destatis
이러한 소규모 분산 구조는 한편으로 독일 경제의 강점이다. 전문화, 기업가 정신, 기술적 니치 우위와 높은 고객 근접성을 가능하게 한다. 반면, 국제 투자자들이 플랫폼 기업을 찾을 때 요구하는 규모, 관리 구조, 성장 전망 측면에서는 불리하게 작용할 수 있다.
동시에 국제 자본은 기본적으로 독일 기업에 관심이 있다. PwC는 2025년 독일에서 외국인 투자자가 참여한 약 1,233건의 M&A 거래를 집계했다. 산업 제조업이 29퍼센트로 가장 큰 비중을 차지했으며, 사모펀드 투자자가 이러한 거래의 절반 이상에 처음으로 관여했다. 특히 미국계 투자자들이 활발했다. PwC
여기서 흥미로운 전략적 질문이 제기된다: 여러 중견기업이 공동으로 국제 자본에 훨씬 더 매력적인 규모와 질을 달성할 수 있을까?
중견기업과 국제 자본 사이의 구조적 간극
현재 상황은 구조적 매칭 문제로 볼 수 있다.
한편에는 기술적 노하우, 확립된 고객관계, 종종 수십 년의 시장 존재감을 지닌 수많은 전문화된 기업들이 있다. 다른 한편에는 성장 잠재력을 가진 기업을 찾는 국제 자본이 있다. 다만 거래비용, 거버넌스 요구사항, 투자규모 때문에 모든 소규모 기업을 개별적으로 인수할 수 없거나 원치 않을 수 있다.
그럼에도 불구하고 독일에 대한 관심은 여전히 크다. PwC의 Private Equity Trend Report 2026에 따르면 응답한 사모펀드 투자자의 66퍼센트가 이미 독일에 투자를 보유하고 있다고 답했다. 이 중 97퍼센트는 향후 5년 내 추가 투자를 계획했으며, 56퍼센트는 참여를 확대할 계획이었다. PwC
통합은 이 양측을 가까워지게 할 수 있다.
문제는 그것이 어떻게 조직되는가이다.
고전적 Buy-and-Build의 대안 전형적인 Buy-and-Build 전략은 보통 플랫폼 기업을 인수하는 것에서 시작한다. 이후 이 플랫폼이 다른 기업들을 인수해 기존 그룹에 통합한다. 소유주가 경영하는 중견기업의 경우 다른 순서도 가능하다. 여러 근본적으로 상호 보완적인 기업들이 먼저 공동의 전략적 관점을 개발할 수 있다. 이 과정에서 상호 보완성, 시장 잠재력, 소유주의 향후 역할 및 기본적 경제적 조건을 검토하고 합의한다.
우선 가상적 기업 그룹이 형성된다: 아직 완전한 법적 통합은 아닐지라도 정의된 산업적·전략적 콘셉트가 존재한다.
이 기반 위에서 적절한 지주구조와 투자자 참여를 설계할 수 있다. 차이는 크다: 투자자에게 단순한 개별 거래 목록이 아니라 추적 가능한 개발 및 가치 향상 전략을 가진 이미 구상된 플랫폼이 제시된다.
단순한 통합만으로는 가치가 창출되지 않는다
여러 기업의 결합 자체가 곧바로 Value-Creation 전략이 되는 것은 아니다. 예를 들어 매출이 각각 2,500만 유로인 네 기업은 계산상으로는 1억 유로의 그룹을 만든다. 그러나 그렇다고 해서 이 그룹이 개별 기업의 합보다 더 높은 평가를 받을 것이라는 보장은 없다.
사모펀드 사례도 이 문제를 보여준다. McKinsey 분석에 따르면 2023년 기준 Add-on 인수는 PE 거래의 약 70퍼센트를 차지했다. 동시에 McKinsey는 성공적인 Add-on 전략이 몇 가지 핵심 가치동인에 대한 명확한 집중, 체계적 통합 및 실제 가치창출의 일관된 측정을 필요로 한다고 강조한다. McKinsey & Company
바로 이 때문에 고전적 Buy-and-Build 논리를 확장하는 것이 타당해 보인다.
우리는 이를 위해 작업명으로 Value-and-Build를 사용한다.
중요한 것은 인수한 기업 수가 아니라, 이들로부터 전략적·운영적으로 더 우수한 단일 기업체를 만들어낼 수 있는 능력이다.
우리는 특히 세 가지 가치 향상 분야가 중요하다고 본다.
1. 공동의 전략적 차별화
새로운 기업 그룹은 단지 더 커지는 것에 그쳐서는 안 된다. 개별 기업만으로는 제공할 수 없는 능력을 가져야 한다.
핵심 질문은 기업들 간의 공통점이 무엇인가가 아니라, 이들의 결합이 어떤 추가적인 고객가치와 새로운 시장 지위를 가능하게 하는가이다.
상호 보완적 기술은 더 포괄적인 솔루션 포트폴리오로 이어질 수 있다. 서로 다른 생산 역량이 결합될 수 있다. 기업들은 고객 접점을 상호 활용하거나 개별 공급자 한 곳으로는 감당할 수 없는 더 큰 프로젝트를 공동 수주할 수 있다.
이로써 여러 전문화된 중견기업으로부터 독자적인 전략적 위치를 가진 그룹이 형성될 수 있다.
2. 승수효과로 성장의 확장
두 번째 가치 지렛대는 영업이다.
많은 중견기업이 훌륭한 제품을 보유하고 있으나 본질적으로 자체 영업 조직 규모에 비례해 성장한다. 추가 매출은 추가 판매 인력, 지점 및 자원을 필요로 한다.
더 큰 그룹은 다른 영업 구조를 설계할 수 있다.
전략적 영업 파트너, 국제 유통업체, OEM 관계, 산업 플랫폼 등과 같은 승수효과가 여러 기업과 제품에 동시에 적용될 수 있다.
이로써 향후 그룹에 편입될 기업들도 혜택을 볼 수 있는 네트워크가 형성된다. 성장은 더 이상 전적으로 자체 자원 추가로만 창출되지 않고 점차 확장 가능한 영업 인프라를 통해 이루어진다.
3. AI, 자동화 및 로보틱스로 인한 운영 우수성
세 번째 지렛대는 생산성에 관한 것이다.
특히 인공지능은 현재 Buy-and-Build 그룹의 가능성을 근본적으로 바꾸고 있다. 생산, 구매, 계획, 품질관리, 행정, 영업 및 지식관리의 프로세스가 점점 자동화되거나 AI로 최적화될 수 있다.
기업 그룹은 개별 소규모 기업에 비해 중요한 이점을 가진다: 기술, 데이터 인프라 및 프로세스 개발에 대한 투자를 여러 법인에 분산할 수 있다. 성공적인 솔루션을 네 번 개발할 필요가 없다.
한 번 개발해 측정한 뒤 그룹 내에서 배포할 수 있다.
사모펀드 투자자들도 이러한 변화에 대응하고 있다. McKinsey는 수익 논리가 금융·멀티플 중심에서 운영적 가치창출 쪽으로 뚜렷하게 이동하고 있다고 설명한다. 2021년 이후 PE사들의 운영팀은 평균적으로 두 배 이상 늘어났고, AI는 그룹 전반의 Value Creation 지렛대로 점차 간주되고 있다. McKinsey & Company
이로써 통합 전략이 점진적으로 자체 개선하는 기업 그룹으로 발전할 수 있다.
M&A 거래에서 가치창출 아키텍처로
이러한 관점은 프로젝트 내 역할 분담에도 변화를 가져온다. 고전적 M&A 역량은 여전히 필수적이다. 기업을 발굴하고 평가하며 자금을 조달하고 법적으로 결합하는 일은 필요하다.
그러나 거래 자체는 궁극적 목표가 아니다.
실질적인 경제적 작업은 이후에 새 그룹을 더 경쟁력 있게 만드는 것이다.
여기서 우리는 IDEASCANNER의 역할을 본다. 우리의 방법론은 150개가 넘는 가치향상 속성을 기준으로 기업을 검토하고, 식별된 잠재력을 구체적 개발 조치로 전환한다. 기업 그룹의 맥락에서는 이 논리가 더 확장될 수 있다: 가치동인은 개별 법인이 아니라 전체 시스템 관점에서 검토된다.
그로 인해 거래 이전에 이미 답해야 할 Value-Creation 아키텍처가 형성된다: 그룹이 어떤 전략적 지위를 달성해야 하는가? 결합을 통해 어떤 추가 성장 지렛대가 생기는가? 현실적으로 어떤 생산성 향상이 가능한가? 이를 위해 어떤 투자가 필요한가? 그리고 어떤 지표로 실제로 추가 기업가치가 창출되었는지를 입증할 것인가?
Value-and-Build: 가능한 새로운 관점
Value-and-Build는 현재 정립된 M&A 카테고리는 아니며 아직 실증된 모델도 아니다. 우선은 전략적 가설이다.
그러나 기반이 되는 변화들은 현실적이다: 독일은 극도로 분절된 기업 환경을 가지고 있고, 국제 자본은 여전히 매력적인 독일 투자를 찾고 있으며, Buy-and-Build는 사모펀드의 핵심 수단이 되었고, 동시에 수익 논리는 점차 운영적 가치창출로 이동하고 있다.
이로부터 중견기업을 위한 흥미로운 새로운 관점이 나올 수 있다.
기업들은 더 이상 개별적으로 국제 투자자가 요구하는 규모에 도달하기 위해 기다릴 필요가 없다. 여러 상호 보완적 기업이 함께 플랫폼을 형성하고 자본 거래 전후에 이를 체계적으로 발전시킬 수 있다.
성공의 척도는 더 이상 인수 건수일 필요가 없다.
성공의 척도는 추가로 창출된 기업가치가 될 것이다.
이로써 Buy-and-Build는 점차 Value-and-Build로 전환될 수 있다.
출처 - Statistisches Bundesamt: KMU-Struktur in Deutschland – 3,2 Mio. KMU, Beschäftigung und Wertschöpfung. Destatis – Kleine und mittlere Unternehmen - PwC: Destination Deutschland 2025 – ausländische M&A-Aktivität, Private Equity und industrielle Fertigung. PwC – Destination Deutschland 2025 - PwC: Private Equity Trend Report 2026 – Investitionsabsichten und PE-Engagement in Deutschland. PwC – Private Equity Trend Report 2026 - McKinsey: How private equity funds can use M&A to create outsize returns – Bedeutung von Add-ons und systematischer Value Creation. McKinsey – Add-on M&A and Value Creation