Von IDEASCANNER · 2026-10-04 · Kategorie: Wertsteigerung
Viele deutsche Mittelständler sind technologisch stark, aber für internationale Investoren allein zu klein. Value-and-Build zeigt, wie aus mehreren Unternehmen eine strategisch stärkere, skalierbare und investierbare Gruppe entstehen kann.
Ein Ansatz zur Verbindung von Konsolidierung, strategischer Unternehmensentwicklung und systematischer Wertsteigerung
Der deutsche Mittelstand weist eine besondere Struktur auf: Die große Mehrheit der Unternehmen ist klein oder mittelgroß. Nach Daten des Statistischen Bundesamtes zählen rund 3,2 Millionen Unternehmen zu den KMU. Sie beschäftigen mehr als die Hälfte der Erwerbstätigen in den betrachteten Unternehmenssektoren, erzielen aber lediglich rund 27 Prozent des Umsatzes. Destatis
Genau diese kleinteilige Struktur ist einerseits eine Stärke der deutschen Wirtschaft. Sie ermöglicht Spezialisierung, Unternehmertum, technologische Nischenführerschaft und eine hohe Kundennähe. Andererseits kann sie zum Nachteil werden, wenn größere internationale Investoren nach Plattformunternehmen mit entsprechender Größenordnung, Managementstruktur und Wachstumsperspektive suchen.
Gleichzeitig ist internationales Kapital grundsätzlich an deutschen Unternehmen interessiert. PwC erfasste für 2025 rund 1.233 M&A-Transaktionen ausländischer Investoren in Deutschland. Die industrielle Fertigung stellte mit 29 Prozent sogar den größten Sektor. Private-Equity-Investoren waren erstmals an mehr als der Hälfte dieser Transaktionen beteiligt. Besonders aktiv waren unter anderem US-amerikanische Investoren. PwC
Damit entsteht eine interessante strategische Fragestellung: Könnten mehrere mittelständische Unternehmen gemeinsam eine Größenordnung und Qualität erreichen, die sie für internationales Kapital wesentlich attraktiver macht?
Die strukturelle Lücke zwischen Mittelstand und internationalem Kapital
Die Ausgangssituation lässt sich als strukturelles Matching-Problem beschreiben.
Auf der einen Seite stehen zahlreiche spezialisierte Unternehmen mit technologischem Know-how, etablierten Kundenbeziehungen und oft jahrzehntelanger Marktpräsenz. Auf der anderen Seite steht internationales Kapital, das nach Unternehmen mit Wachstumspotenzial sucht, jedoch aufgrund von Transaktionskosten, Governance-Anforderungen und Investitionsvolumen nicht jede kleinere Gesellschaft einzeln erwerben kann oder möchte.
Das Interesse an Deutschland ist dabei weiterhin erheblich. Im Private Equity Trend Report 2026 von PwC gaben 66 Prozent der befragten Private-Equity-Investoren an, bereits Investments in Deutschland zu halten. Von diesen planten 97 Prozent weitere Investments innerhalb der kommenden fünf Jahre; 56 Prozent wollten ihr Engagement sogar erhöhen. PwC
Eine Konsolidierung kann diese beiden Seiten näher zusammenbringen.
Die entscheidende Frage ist allerdings, wie sie organisiert wird.
Eine Alternative zum klassischen Buy-and-Build Klassische Buy-and-Build-Strategien beginnen typischerweise mit der Übernahme eines Plattformunternehmens. Dieses erwirbt anschließend weitere Unternehmen und integriert sie in die bestehende Gruppe. Für eigentümergeführte Mittelstandsunternehmen ist auch eine andere Reihenfolge denkbar. Mehrere grundsätzlich zueinander passende Unternehmen könnten zunächst eine gemeinsame strategische Perspektive entwickeln. Dabei würden Komplementaritäten, Marktpotenziale, zukünftige Rollen der Eigentümer und grundsätzliche wirtschaftliche Rahmenbedingungen untersucht und vereinbart.
Es entstünde zunächst eine virtuelle Unternehmensgruppe: noch keine vollständig vollzogene gesellschaftsrechtliche Konsolidierung, wohl aber ein definiertes industrielles und strategisches Konzept.
Auf dieser Grundlage könnten anschließend eine geeignete Holdingstruktur und die Beteiligung eines Investors entwickelt werden. Der Unterschied ist erheblich: Dem Investor würde nicht nur eine Reihe potenzieller Einzeltransaktionen präsentiert, sondern eine bereits konzipierte Plattform mit einer nachvollziehbaren Entwicklungs- und Wertsteigerungsstrategie.
Konsolidierung allein schafft noch keinen Mehrwert
Der Zusammenschluss mehrerer Unternehmen ist allerdings noch keine Value-Creation-Strategie. Vier Unternehmen mit jeweils 25 Millionen Euro Umsatz ergeben rechnerisch zwar eine Gruppe mit 100 Millionen Euro Umsatz. Daraus folgt aber keineswegs automatisch, dass diese Gruppe höher bewertet werden kann als die Summe der Einzelunternehmen.
Auch die Private-Equity-Praxis zeigt diese Herausforderung. Add-on-Akquisitionen machten nach einer McKinsey-Analyse bereits 2023 rund 70 Prozent der PE-Transaktionen aus. Gleichzeitig betont McKinsey, dass erfolgreiche Add-on-Strategien eine klare Konzentration auf wenige wesentliche Werttreiber, eine systematische Integration und eine konsequente Messung der tatsächlichen Wertschöpfung benötigen. McKinsey & Company
Genau deshalb erscheint eine Erweiterung der klassischen Buy-and-Build-Logik sinnvoll.
Wir verwenden dafür den Arbeitsbegriff Value-and-Build.
Nicht die Zahl der erworbenen Unternehmen ist entscheidend, sondern die Fähigkeit, aus ihnen ein strategisch und operativ leistungsfähigeres Unternehmen zu entwickeln.
Aus unserer Sicht sind dabei drei Wertsteigerungsfelder besonders relevant.
1. Eine gemeinsame strategische Alleinstellung
Die neue Unternehmensgruppe sollte nicht lediglich größer sein. Sie sollte Fähigkeiten besitzen, die kein einzelnes Mitgliedsunternehmen allein anbieten könnte.
Die entscheidende Frage lautet daher nicht, welche Gemeinsamkeiten zwischen den Unternehmen bestehen, sondern welchen zusätzlichen Kundennutzen und welche neue Marktposition ihre Kombination ermöglicht.
Komplementäre Technologien können zu einem umfassenderen Lösungsportfolio führen. Unterschiedliche Fertigungsmöglichkeiten können verbunden werden. Unternehmen können ihre Kundenzugänge gegenseitig nutzen oder gemeinsam größere Aufträge übernehmen, für die ein einzelner Anbieter nicht ausreichend leistungsfähig wäre.
Aus mehreren spezialisierten Mittelständlern kann dadurch eine Gruppe mit einer eigenständigen strategischen Position entstehen.
2. Wachstum durch Multiplikatoren skalieren
Ein zweiter Werthebel liegt im Vertrieb.
Viele mittelständische Unternehmen verfügen über hervorragende Produkte, wachsen aber im Wesentlichen proportional zu ihrer eigenen Vertriebsorganisation. Zusätzlicher Umsatz erfordert zusätzliche Verkäufer, Standorte und Ressourcen.
Eine größere Gruppe kann eine andere Vertriebsarchitektur entwickeln.
Strategische Vertriebspartner, internationale Distributoren, OEM-Beziehungen, Branchenplattformen und weitere Multiplikatoren können für mehrere Unternehmen und Produkte gleichzeitig eingesetzt werden.
Damit entsteht ein Netzwerk, von dem auch zukünftige Mitglieder der Gruppe profitieren können. Wachstum wird dadurch nicht ausschließlich durch zusätzliche eigene Ressourcen erzeugt, sondern über eine zunehmend skalierbare Vertriebsinfrastruktur.
3. Operative Exzellenz durch KI, Automatisierung und Robotik
Der dritte Hebel betrifft die Produktivität.
Gerade hier verändert künstliche Intelligenz aktuell die Möglichkeiten von Buy-and-Build-Gruppen grundlegend. Prozesse in Produktion, Einkauf, Planung, Qualitätssicherung, Administration, Vertrieb und Wissensmanagement können zunehmend automatisiert oder KI-gestützt optimiert werden.
Eine Unternehmensgruppe besitzt dabei gegenüber einem einzelnen kleineren Unternehmen einen wesentlichen Vorteil: Investitionen in Technologie, Dateninfrastruktur und Prozessentwicklung können auf mehrere Gesellschaften übertragen werden. Eine erfolgreiche Lösung muss nicht viermal entwickelt werden.
Sie kann einmal entwickelt, gemessen und anschließend innerhalb der Gruppe ausgerollt werden.
Auch Private-Equity-Investoren reagieren auf diese Entwicklung. McKinsey beschreibt eine deutliche Verschiebung von finanzierungs- und multiplegetriebener Rendite hin zu operativer Wertschöpfung. Seit 2021 hätten PE-Gesellschaften ihre Operating Teams im Durchschnitt mehr als verdoppelt; KI werde zunehmend als gruppenweiter Hebel der Value Creation betrachtet. McKinsey & Company Damit kann aus einer Konsolidierungsstrategie schrittweise eine sich selbst verbessernde Unternehmensgruppe entstehen.
Von der M&A-Transaktion zur Value-Creation-Architektur
Diese Betrachtung verändert auch die Rollenverteilung innerhalb eines solchen Projekts. Klassische M&A-Kompetenz bleibt unverzichtbar. Unternehmen müssen gesucht, bewertet, finanziert und rechtlich sinnvoll zusammengeführt werden.
Die Transaktion ist jedoch nicht das eigentliche Ziel.
Die entscheidende wirtschaftliche Arbeit besteht darin, die neue Gruppe anschließend leistungsfähiger zu machen.
Hier sehen wir die Rolle von IDEASCANNER. Unsere Methodik untersucht Unternehmen anhand von mehr als 150 wertsteigernden Eigenschaften und übersetzt daraus identifizierte Potenziale in konkrete Entwicklungsmaßnahmen. Im Rahmen einer Unternehmensgruppe kann diese Logik noch weitergehen: Werttreiber werden nicht nur für einzelne Gesellschaften untersucht, sondern für das gesamte System.
Damit entsteht eine Value-Creation-Architektur, die bereits vor einer Transaktion beantworten sollte: Welche strategische Position soll die Gruppe erreichen? Welche zusätzlichen Wachstumshebel entstehen durch ihre Kombination? Welche Produktivitätssteigerungen sind realistisch? Welche Investitionen sind dafür erforderlich? Und anhand welcher Kennzahlen lässt sich nachweisen, ob tatsächlich zusätzlicher Unternehmenswert entsteht?
Value-and-Build als mögliche neue Perspektive
Value-and-Build ist derzeit keine etablierte M&A-Kategorie und auch noch kein empirisch bewiesenes Modell. Es ist zunächst eine strategische Hypothese.
Die zugrunde liegenden Entwicklungen sind allerdings real: Deutschland besitzt eine extrem fragmentierte Unternehmenslandschaft, internationales Kapital sucht weiterhin attraktive deutsche Investments, Buy-and-Build ist zu einem zentralen Instrument von Private Equity geworden, und gleichzeitig verlagert sich die Renditelogik zunehmend in Richtung operativer Wertsteigerung.
Daraus könnte eine interessante neue Perspektive für den Mittelstand entstehen.
Unternehmen müssten nicht mehr zwangsläufig darauf warten, einzeln die notwendige Größenordnung für einen internationalen Investor zu erreichen. Mehrere komplementäre Unternehmen könnten gemeinsam eine Plattform bilden und diese bereits vor und nach einer Kapitaltransaktion systematisch weiterentwickeln.
Der Maßstab für den Erfolg wäre dann nicht die Anzahl der Akquisitionen.
Der Maßstab wäre der zusätzlich geschaffene Unternehmenswert.
Damit würde aus Buy-and-Build zunehmend Value-and-Build.
Quellen - Statistisches Bundesamt: KMU-Struktur in Deutschland – 3,2 Mio. KMU, Beschäftigung und Wertschöpfung. Destatis – Kleine und mittlere Unternehmen - PwC: Destination Deutschland 2025 – ausländische M&A-Aktivität, Private Equity und industrielle Fertigung. PwC – Destination Deutschland 2025 - PwC: Private Equity Trend Report 2026 – Investitionsabsichten und PE-Engagement in Deutschland. PwC – Private Equity Trend Report 2026 - McKinsey: How private equity funds can use M&A to create outsize returns – Bedeutung von Add-ons und systematischer Value Creation. McKinsey – Add-on M&A and Value Creation