Von IDEASCANNER · 2026-10-04 · Kategorie: Wertsteigerung
许多德国中型企业在技术上很强，但对国际投资者而言单体规模太小。Value-and-Build 展示了如何通过多家企业的协作，打造更具战略性、可扩展且更具投资吸引力的集团。
一种将整合、战略性企业发展与系统性价值提升连接起来的方法
德国中小企业（Mittelstand）具有独特的结构：绝大多数公司属于小型或中型企业。根据联邦统计局的数据，约有320万家企业属于中小企业（KMU）。它们在所涉行业中雇佣了超过一半的从业人员，但仅创造了约27%的营业收入。Destatis
这种零散的结构一方面是德国经济的优势——它促进了专业化、企业家精神、技术细分市场的领先地位以及高度的客户贴近性。但另一方面，当国际资本寻找具有相应规模、管理结构和增长前景的平台型企业时，这种结构也可能成为劣势。
与此同时，国际资本对德国企业的兴趣依然显著。PwC统计到2025年有约1,233起来自国外投资者的并购交易。工业制造业占比达29%，为最大行业。私募股权投资者首次参与了超过一半的这些交易，其中美国投资者尤为活跃。PwC
由此产生了一个有趣的战略问题： 多家中型企业能否共同达到那种规模和质量，从而对国际资本更具吸引力？
中型企业与国际资本之间的结构性落差
当前情形可被视为一种结构性的匹配问题。
一方面是大量具有技术专长、稳定客户关系并常有数十年市场经验的专业化公司；另一方面是寻求具有增长潜力公司的国际资本，但由于交易成本、治理要求和投资体量等原因，不可能或不愿单独收购每一家较小公司。
对德国的兴趣仍很大。在PwC的《Private Equity Trend Report 2026》中，66%的受访私募股权投资者表示已在德国持有投资，其中97%计划在未来五年内继续投资，56%甚至计划扩大其投入。PwC
一场整合可以将这两方拉得更近。
关键问题在于：如何组织这种整合。
一种替代传统 Buy-and-Build 的思路 传统的 Buy-and-Build 通常从收购一家平台公司开始，随后该平台再收购并整合其他公司。 但对于家族或所有者主导的中型企业，也可以考虑另一种顺序。 多家本质上相互契合的企业可以先共同制定战略愿景，分析并约定互补性、市场潜力、各方未来角色和基本经济框架。
首先可能形成一个虚拟的企业集团：尚未完成公司层面的法律合并，但已有明确的产业与战略构想。
在此基础上，再设计合适的控股结构并引入投资者。 区别在于，投资者看到的不是一系列潜在的单独交易，而是一个已经构思完善、具有可追溯的发展与价值提升路径的平台。
单纯整合并不等于创造价值
几家公司合并并不自动构成价值创造。 四家各自实现2500万欧元营收的公司，理论上合计为1亿欧元营收，但这并不必然意味着合并后的集团能获得高于各自独立估值之和的价值。
私募股权的实践也揭示了这一挑战。McKinsey的分析显示，早在2023年，附加收购（add-on）已占到私募交易的大约70%。与此同时，McKinsey强调，成功的附加并购策略需要聚焦少数关键价值驱动因素、系统化整合以及对实际价值创造的持续衡量。McKinsey & Company
因此，扩展传统 Buy-and-Build 逻辑显得必要。
我们以 Value-and-Build 为工作名词。
关键不在于收购公司数量，而在于能否将这些公司发展成一个在战略与运营上更具竞争力的整体。
在我们看来，有三个价值提升领域尤为重要。
1. 共同的战略性独特定位
新集团不应仅仅是更大。它应当具备单个成员无法独立提供的能力。
关键问题不在于企业之间有哪些共同点，而在于它们的组合能为客户带来何种额外价值以及能构建何种新市场地位。
互补的技术可形成更全面的解决方案组合。不同的制造能力可以被连接。企业可以相互利用客户渠道或共同承接单一供应商无法胜任的大型订单。
由此，数家专业化的中型企业有可能形成具有自主战略位置的集团。
2. 通过倍增器放大增长
第二个价值杠杆在于销售与渠道。
许多中型企业拥有出色的产品，但增长主要受限于自身的销售组织。额外的营收往往意味着更多的销售人员、更多分支和更多资源投入。
更大的集团可以设计不同的销售架构。
战略性分销伙伴、国际分销商、OEM关系、行业平台及其他倍增器可以同时为多家企业和多种产品服务。
如此形成的网络也将惠及未来加入集团的成员。 增长不再只靠增加内部资源，而是通过越来越可扩展的销售基础设施实现。
3. 通过AI、自动化与机器人实现运营卓越
第三个杠杆是生产力提升。
在这一点上，人工智能正在从根本上改变 Buy-and-Build 群体的可能性。生产、采购、计划、质量控制、行政、销售与知识管理等流程可以逐步实现自动化或由AI支持的优化。
相较于单个小公司，企业集团具有明显优势：对技术、数据基础设施与流程开发的投资可以在多家公司之间摊薄。 成功的解决方案不必被重复开发四次。
可以一次性开发、测量，再在集团内推广。
私募股权投资者也对这一趋势作出反应。McKinsey指出，回报来源正显著从融资与估值倍数驱动转向运营价值创造。自2021年以来，PE公司平均已将其运营团队规模翻倍以上，并将AI日益视为集团层面的价值创造杠杆。McKinsey & Company
由此，整合策略能够逐步发展成一个自我不断改进的企业集团。
从并购交易到价值创造架构
这一视角也改变了项目内各方的角色分配。 传统的并购能力依然不可或缺：必须寻找、评估、融资并在法律上合理整合企业。
但交易本身并非最终目标。
真正的经济工作是让新集团在交易后变得更有竞争力。
在这方面，我们认为 IDEASCANNER 可以发挥作用。我们的办法基于150多项促成价值的特性来评估企业，并将识别出的潜力转化为具体的发展措施。 在企业集团框架下，这一逻辑可以更进一步：价值驱动因素不再仅用于单个公司评估，而是用于整个系统的审视。
由此可以形成一套价值创造架构，在交易发生前就能回答如下问题： 目标集团应达到何种战略定位？通过组合将产生哪些新增增长杠杆？哪些生产力提升是现实可行的？为此需要哪些投资？通过哪些关键指标可以证明确实创造了额外企业价值？
Value-and-Build：一种可能的新视角
Value-and-Build 目前既非成熟的并购类别，也不是有充分实证的模型，而是一种战略假设。
但其背后的驱动因素是真实存在的：德国企业格局极度碎片化，国际资本持续寻觅有吸引力的德国投资，Buy-and-Build 已成为私募股权的重要工具，同时收益逻辑正越来越向运营价值提升倾斜。
由此，中型企业可能迎来一种有趣的新思路。
企业不再必须被动等待单独达到国际投资者所需的规模。多家互补企业可以联合打造一个平台，并在资本交易前后持续系统性地推进其发展。
衡量成功的标准也不再是并购数量。
衡量标准应是创造的额外企业价值。
由此，Buy-and-Build 将逐步走向 Value-and-Build。
Quellen - Statistisches Bundesamt: KMU-Struktur in Deutschland – 3,2 Mio. KMU, Beschäftigung und Wertschöpfung. Destatis – Kleine und mittlere Unternehmen - PwC: Destination Deutschland 2025 – ausländische M&A-Aktivität, Private Equity und industrielle Fertigung. PwC – Destination Deutschland 2025 - PwC: Private Equity Trend Report 2026 – Investitionsabsichten und PE-Engagement in Deutschland. PwC – Private Equity Trend Report 2026 - McKinsey: How private equity funds can use M&A to create outsize returns – Bedeutung von Add-ons und systematischer Value Creation. McKinsey – Add-on M&A and Value Creation